La mindfulness comme antécédent de formes positives de leadership et facteur indirect de performance

Abstract

Si les effets des styles de leadership ont été largement documentés par la littérature, les antécédents qui expliquent qu’un individu adopte à un moment donné un style de leadership particulier font l’objet d’une connaissance limitée à ce jour (Johnson et al., 2012). Il n’existe par exemple pas encore de réponse claire à la question de savoir pourquoi certains leaders s’engagent dans un comportement de leadership transformationnel alors que d’autres ne le font pas (Jin, Seo et Shapiro, 2016). Les recherches existantes se sont centrées sur les liens entre traits de personnalité et comportements de leadership, notamment en utilisant le modèle du Big Five (Deinert et al., 2015). En effet, les traits permettent d’expliquer en partie pourquoi certaines personnes recherchent des positions de leadership et pourquoi elles agissent comme elles le font quand elles occupent ces positions (Yukl et Van Fleet, 1992, p. 153). Cependant, ces recherches ne fournissent que peu d’informations quant aux leviers permettant de favoriser chez les individus, l’appropriation d’un style donné. Parallèlement, un nombre croissant de dirigeants fait le pari selon lequel la pratique de la mindfulness peut transformer fondamentalement les approches du management et du leadership dans les organisations. L’intérêt pour la PC atteint ainsi l’univers du management. Depuis plusieurs décennies, des leaders emblématiques comme Steve Jobs expliquaient que les pratiques de méditation avaient changé leur manière de travailler. Désormais, à la suite d’entreprises internationales prestigieuses comme Aetna, Intel, General Mills ou Target, un certain nombre d’organisations (comme le centre hospitalier universitaire vaudois, le CICR ou l’Etat de Genève en Suisse ou la SODEXO en France) forment les dirigeants ou collaborateurs volontaires à la pleine conscience, sans forcément l’afficher ou le revendiquer, en s’appuyant sur les convictions personnelles de quelques acteurs clé. Ce phénomène semble de moins en moins marginal : Olano et al (2015) rapportent ainsi que 13 % des salariés américains affirment pratiquer la pleine conscience, ce chiffre s’élevant à 39% des diplômés du supérieur. Des écoles de management reconnues (Comme Oxford avec son mindfulness center, Grenoble école de management avec la chaire mindfulness1 et l’INSEAD en France, ou la HEIG-VD et la Business School of Lausanne en Suisse), mettent la mindfulness au programme de leurs formations au leadership. Les recherches menées montrent depuis plusieurs décennies que la mindfulness a un impact globalement positif sur le fonctionnement humain (Brown, Ryan et Creswell, 2007b). Good et al (2016) ont publié en janvier 2016 un article de synthèse dans le Journal of Management sur la mindfulness en contexte professionnel. Cet article répertorie les recherches actuelles menées concernant les effets de la mindfulness sur les pratiques professionnelles et balise les champs de recherche qui restent à explorer. Il apparaît que les recherches existantes sont peu nombreuses et que les premiers travaux réalisés dans le champs professionnel portent sur les liens entre PC et santé au travail, dans le prolongement des travaux ayant lié mindfulness et santé : impact de la PC sur l’équilibre vie privée / vie professionnelle (Allen et Kiburz, 2012 ; Michel, Bosch et Rexroth, 2014), sur l’engagement (Leroy et al., 2013) et sur la prévention du stress et du burnout (Grégoire et Lachance, 2014 ; Van Gordon et al., 2014). En revanche, les effets de la mindfulness sur les pratiques de leadership et de management ne sont que peu documentés à ce jour. L’objectif de cette communication est donc d’analyser les liens existants entre la mindfulness comme trait, les styles de leadership et la performance. Cette recherche se focalise sur deux formes de leadership : le leadership transformationnel, qui est très largement étudié et dont les liens avec des conséquences positives (dont différentes approches de la performance) ont été largement mesurés, et le leadership authentique qui repose sur l’idée selon laquelle si les leaders expriment ce qu’ils sont avec ouverture et honnêteté cela conduira à des conséquences positives sur la performance et l’éthique (Banks et al., 2016). Nous présenterons dans une première partie une analyse de la littérature portant sur le lien entre styles de leadership, mindfulness et performance. Dans une seconde partie nous présenterons les résultats d’une recherche empirique menée auprès de 319 managers francophones que nous discuterons dans une troisième partie.